从新手到部门Leader,这位2年管理经验的90后,总结了12000字管理心得

2019年06月27日 23:35:44 企业站SEO 128次

  管理这条路,有人被迫担纲,有人主动请缨,不管怎样,大家的目的相同,管理好一个团队,做出成绩。但是当我了解的越深入越发现,管理其实是一个“重拾自我”的过程,更多的是开始管理自己,而非他人。

  关于管理这件事,千人千面,我尽量把我这几年在管理上遇到的困惑和思考按照以下四点罗列出来,多多指教。

  

从新手到部门Leader,这位2年管理经验的90后,总结了12000字管理心得

  一、团队搭建5大步骤

  早在《圣经》中就写过“凡自高的,必降为卑;自卑的,必升为高。”谁想要居首位,就必须甘居众人的末位,当大众的仆人。团队管理就是如此。

  特别是现在的互联网团队基本是同龄人,最忌讳权力崇拜。坦诚和尊重,足以解决大多问题。

  1、部门章程

  不以规矩,不成方圆。或许在团队建立之初,大多是专业人士,能主动担责各尽其职,但随着发展壮大,新人涌现,靠自觉和人情管理就显得脆弱,这时就有必要和所有成员议定“部门章程”。

  这东西相当于新人指导手册,告诉他这个部门日常是如何运作,哪儿有雷,哪儿可以撒欢。其中常见的章程条例有这些:

  1)部门架构

  (1)小组概要(图左上)

  (2)人员编制(图左下)

  (3)岗位职责(图右侧)

  

从新手到部门Leader,这位2年管理经验的90后,总结了12000字管理心得

  在部门章程里,部门架构这块内容变得越来越尴尬,大多条例都因为各种各样的原因沦为“面子工程”。但对于管理者而言,一定要清楚每个岗位最重要的职责,想让一个人承担大部分工作成为“全才”,最后不过是庸才而已。

  2)立项流程

  不同小组提出需求开展某项活动时,应由管理组议定项目负责人,专项负责人和管理组拥有共同决策权,部门其他成员具有审议权。具体流程如下:

  (1)启动

  由部门某成员提出创意或点子,在小组内部过审,并知会管理组,授权或承认该项目的存在并制定项目负责人(默认为主管);
       (2)计划

  由项目负责人确定小组分工并制定验收标准,在正常情况下,面对项目负责人提出的合理要求,部门全组必须全力支持,如有意见可以直接向项目负责人或管理组反应;
        (3)执行

  确定项目的分工及完成标准后,安排各小组按步骤执行;
       (4)监控

  在项目推进过程中评估项目的发展是否按照正常计划在推进,如果不是,则寻找问题点,将问题点反馈给项目负责人记录解决;
        (5)总结

  完成项目后,对项目的实际完成情况进行评估,项目是否按时完成?是否在预算内完成?是否达到预计完成效果?形成文档留存。

  3)会议制度

  (1)部门例会

  部门定期开展例会,频率为每周一次,时间固定在每周第一天(默认周一)的 14 : 30 ,时长控制在 20 分钟以内。

  所有成员必须提前到会议室准备,如有无故迟到行为,乐捐 5 元。周会内容就是让明星个人讲经验,后进个人谈改进。

  (2)普通会议

  当部门成员确定发起部门会议时,一般情况下需要至少提前 30 分钟通知,并注明会议主题、时长、参与小组/成员。

  4)工作汇报

  每天 9 : 10 开始分小组在会议区站立汇报当日重点工作,部门所有成员项目同步。下班前 17 : 30 填写 Excel 日报提交到 SVN ,方便主管汇总制作当日简报。

  部门所有文档的提交参考时间为:

  

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