运营需求被砍怎么办,三个案例讲述没有产品支

2019年07月08日 19:10:18 企业站SEO 182次

运营同学都会遇到这个问题:


好容易想出一个运营手段,需要产品功能的支持才能实现,但由于各种原因,没能得到及时相应,让自认为很好的想法不能落地,或错过好时机。


遇到这种情况,不要责怪PM和RD同学,需求被砍是有原因的:


1.产品和运营的节奏不同步


产品一般有自己的节奏和规划,比如APP的功能需求一般都排到未来的2个月了,其中会有必须上线的核心功能,优先级是最高的。在这个过程中,运营肯定会和产品功能一起同步,去为新的核心功能的做内容或用户的准备。


但产品和运营的和谐配合,一般只存在于一条主线上。除此之外,运营会有自己的节奏,从其他几个分支出发,逐步推动项目进展。所以,肯定也会有产品功能的需求,开发量或大或小。


对于这些分支需求,在产品眼里的优先级肯定低于核心功能,所以只会在先保证高优先级功能完成开发的前提下,或有多余RD人力时,才会考虑分支需求,我觉得这是正常的,也是合理的。


2.需求收益小或不确定


需求永远都是相对过剩的,开发人力都是相对紧缺的,所以要做哪些需求,要看产品战略,要看最终收益。


不仅是收益小的需求会往后排,另外还有不能确定收益的需求,风险也很大。从把控需求的角度说,先做靠谱的、想清楚的事,这也是非常正常的。


以上两点,就是一般情况下需求被砍或被后延的原因。作为一个运营,要理解产品需求迭代思路和方式,才能更好的把控资源,更好的规划自己的事。


本文就要讨论这种情况,在没有产品功能支持的情况下,怎么做运营。


运营同学的思路通常是:我计划做这件事,希望产品有这样的功能支持,就能达到这样的效果。虽然项目的发起者是运营,但必备条件是产品功能,没有这点就无法成行。


这相当于把自己的命运交给别人,掌控度太差。运营应具备的能力是,从现状到最终目标,可以给出多个的途径。如果只有一条,那风险就大了很多,只要有一个因素导致行不通,项目就直接流产。


所以,能不能先绕开产品功能,不要盲目提需求,也不要过分依赖产品。先由运营去尝试,收益可预估并且量级够大之后,再去推动产品开发。


灵活合理的利用运营手段,达到最基本可用的形式去替代产品功能,在核心用户群体中尝试,去获得可行性印证,为之后的产品功能开发做准备,这就是「运营先行」的理念。


运营先行可以解决的问题是:


1.风险可控


当启动产品开发时,PM和RD人力就是成本,是泼出去的水。如果上线后效果不好,那这成本就变成了损失。所以,效果可控的程度就是风险。


运营先行,就意味着不需要投入开发人力,而是通过运营手段先做尝试,虽然落地形式不完美,但效果已经可以摆在眼前了,是靠谱的决策依据。所以可以推断出,假设有产品功能的支持,效果理应更好。


2.把握时机


对于运营来说,借势非常重要,借的好可以事半功倍。但如果错过最好的时间点,这个势就借不到了。


所以,如果希望借势做一个运营措施,但因为需要开发功能而延后两天,可能这件事就不能做了,因为已经错过了最好时机。把握时机就要快速相应,就要运营先行,先想办法尽快搞起上线再说。


3.增强信心


除非事实摆在眼前,否则任何人都有理由质疑去一个预估。


在产品功能设计和开发阶段,团队各角色都不确定上线后的效果,思路不可能完全一致,所以出现不同观点是无法避免的。那就职能去脑爆、去PK,如果决策不顺利,还会走一些弯路。


如果运营先行,先做出一些简单的尝试,把结果摆在团队面前,大家就会对这件事有一个清晰的认知,更容易达成观点一致,减少不必要的沟通和试错成本。


运营先行也有劣势:


1.运营人力成本增加


在不开发功能的情况下做项目,实际上是把PM和RD的人力成本转移到运营身上了。运营同学需要搭建草台班子做平台,与用户做更详尽的沟通,线下用Excel计算更多的数据,做静态的专题页或帖子,用来替代产品功能。


2.用户体验差


运营为先可以节省开发成本,能快速启动不错过热点,是因为牺牲了展现形式,伤害了用户阅读或操作体验的。有得必有失,也符合自然规律,这是一个权衡利弊的结果。


3.执行水平要求高


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